以下文章来源于乱翻书 ，作者潘乱
题图 | 视觉中国
虎嗅注：虽然核心业务是支付，支付宝却一直在向工具之外的更复杂领域进军。怎样超越工具属性，又如何在混乱非标的市场中重建标准？成人之际，支付宝欲走向何处？
近日，媒体人潘乱就这些问题，与蚂蚁CTO倪行军展开了足够真诚的对谈，虎嗅特转载于此，揭秘18岁的支付宝在想什么、打算做什么、还在坚持着什么。
作为一款将近10亿用户的国民APP，支付宝这些年一直面临着两个核心问题。
第一是如何从工具到场景，如何用支付能力解决更多的市场需求。
支付宝最初只服务淘宝，做担保交易解决买家和卖家的信任问题，是单一场景的工具。支付宝出淘之后就要回答独立的工具价值的问题，用户和淘外商户为什么要用支付宝。早年支付宝先是做了快捷支付、信用卡还款和水电煤缴费之类市民服务，支付宝为这些服务提供统一入口，帮助银行和市政部门建设和打通，做了很多场景深化和产品创新的工作，夯实支付工具价值。再到后来蚂蚁成立，依托支付宝做了余额宝、花呗借呗、各种码和小程序，支付宝就逐渐从支付工具、理财平台转变成移动支付平台、生活服务平台。
但到今天，商家POS机变成了二维码，用户付现金到刷卡到扫二维码再到刷脸支付，支付创新很难再往前突破，像是花呗借呗这种金融创新又遇到宏观环境的限制。同时行业竞争又非常激烈，消费决策入口又被人抢占了，支付宝历史上的种种开拓和创新好像又变成了后置的基础能力。这时候支付宝如何再超越工具属性，在金融之外容纳更多前台场景，挖掘出互联网行业更大的可能性？
第二是要不要开放、开放什么、怎么做开放，如何促进商家和各行各业数字化。
支付宝有这么大的用户基数，以及这些年积累下来的技术能力，有适合做开放的基础。但如何把科技开放出去，怎么做科技产业化，自己的市场定位以及跟服务商的关系又是什么，都还需要回答。因为要做开放的话，就会涉及到路径选择。如果是数金加服务化就得靠自己来做自营，业务上中心化更有效率，合规非常严格，在场景上也非常担心犯错。如果是做开放生态化那就得靠合作伙伴来协同共建，产品价值要回到互联网和科技，要看内容生态和商家数字化运营怎么做，怎么把蚂蚁森林、芝麻信用这些支付宝开放平台上的独特优势整合发挥出来，有没有基于商家视角创新衍生。
支付宝的钱包心智和用户体量，支付、营销和会员能力已经被市场验证，下面是看怎么变成商家常态运营工具。另外从社会数字基建角度，市场上仍然有大量碎片化、区域化的民生、服务市场值得被数字化。如何在一个更蛮荒混乱的市场里，和合作伙伴一起再次将这些现在还混乱非标的市场，逐步服务标准化，这需要支付宝更大的智慧和勇气。
今年是支付宝的18周年。成人之际，支付宝怎么回看自己的过去，怎么看待未来，怎么定义自己？如何看待外界关注的这两个问题？要做出怎样的取舍？以及，支付宝要走向何处？
今年有机会和蚂蚁CTO倪行军聊了两次，他是支付宝历代技术架构的核心奠基人之一，同时在负责支付宝开放战略。他并不忌讳主动剖析支付宝的问题，包括怎么看市场和客户，内观自己，回答得非常真诚，有些思考明显是撞过墙的感悟。
我把他和他的团队对这两个问题的思考概括为“三个坚持”：
坚持“两个支付宝”定位，不只是支付；
坚持壮大SaaS生态，不做中心化自营；
坚持修一条技术路，让数据价值为商家服务。
经本人允许，将部分对话内容整理出来。
Q：我本人
A：倪行军
Q：好奇今天你会怎么定义支付宝？可能今天外界对支付宝的第一反应是“这是个工具”，但工具可被替代性又比较强，你会怎么看？
A：的确，支付宝给很多人留下来的第一印象是一个支付工具，我们提供偏支付跟金融的服务，它躲在商业背后，大家体感不像市场前端那么明显，但为服务业、实体经济提供数字化的支付工具，这是蚂蚁集团的根本，也是我们会持续努力的方向。
支付宝的出生是伴随着阿里集团的成长，我们用担保交易解决信任机制的方式，促成了电商平台上更多的交易机会，最初的支付宝作为一个工具存在于淘宝体系内，事情拉回到10年前，尤其是移动支付开始，支付宝的工具范围脱离了淘宝，我们的用户规模和商户规模迅速增长，市场对我们这个工具载体也提出越来越多的诉求，变化随之发生。
第一个阶段，我们还是围绕小微企业需要更好的金融服务去支持开始，助力金融机构数字化。一个是通过数字支付帮中小企业的经营数字化掉，一个是让信用数据、支付数据跟银行结合，让银行看清楚商家，促进更普惠、更方便的金融服务。这是我们从淘宝脱离出来的第一步，有了自己独立的经营模式。
第二个阶段，就是2014、2015年左右，伴随着支付宝用户规模越来越大，用户对我们有很多支付之外、甚至是金融之外的服务诉求，商家开始有运营方面的诉求。我们正式开始思考做平台这件事，探索了几条路，有成功的，有教训的，有效果好的，也有效果不好的，我认为这是一个与市场磨合的过程，无论怎样我们坚定认为走向平台化是一个非常重要的方向，以支付为起点的数字化大有可为。
从去年到现在，支付宝真正进入第三个阶段，在数字化服务的路上又往前走了一步，确立了“以去中心化为主，中心化为辅”的开放模式。传统的中心化平台的标准化能力在过去一定程度上帮助了商家，一定程度上也约束了个性化的发挥。如今，市场上不缺这样的平台，支付宝必须蹚出第二个模式，于是，我们重新搭建了支付宝的架构，除了直接服务商家，也开放能力给服务商，通过这两种方式帮助商家实现全链路的数字化经营。
Q：听下来是先守住工具再做场景，再通过技术开放把产品价值做深。那是不是可以说夯实支付以及做开放平台就是现在支付宝的两大任务？但通过平台做数字化并不是你们的首创，天猫、淘宝、美团、微信也都是这样的，那支付宝要做什么样的开放平台？
A：对，一切都是市场需求驱动，无论是从做支付到做平台，还是今天支付宝开放平台的选型。
支付宝服务于线下实体店的商户过程中，我们有强烈的体感：要实现进一步的全面数字化面临两个问题，一是线上线下不通，无法实现全链路的数字化运营；二是线下服务业种类之广、业务之复杂，已经超过了传统平台通过标准化模版能解决的范围。另外，伴随着数字化进程，一大批商家从懵懵懂懂开始真正掌握自己对数字化经营、运营的理解，他们想要表达创新出符合自己数字化运营思想的产品与服务。如果我们的数字化想要再往前走，可能是要有新的载体、新的路径去解决。
我们坚信数字化对中国数字经济、实体经济的巨大价值，但这个事情取决于要全面纵深的数字化，所有的环节都数字化出来，并且把这些数据作为生产要素，真正用到全链路的经营作业里面去。
从更好地促进社会、助力服务业数字化角度，支付宝不应该再做类似中心化大平台模式，我们必须蹚出第二个模式出来。
回到自身，支付宝也具备这方面路径探索的土壤，一个是我们用户规模足够大，第二个是支付是经营刚需，我们跟所有业态的商户和服务机构，都已经建立了基础连接。但我们未必是这些商户数字化的理解者，与其自己对每一个行业亲自下场，不如选择一条更大的路，用开放的方式，跟更多的行业深耕者（服务商）一起。我始终认为，平台跟商户之间中间需要有另外一个市场，去把平台的能力跟商户的需求进行很好的衔接，这样才能把这个事情真正站在商家服务业需求的基础之上，平台的能力才能充分地使用、挖掘。这是我们当时在选型的时候的一个大的思考。
Q：OK，平台型的公司做开放，其实最后都是希望玩家可以自运营，靠中小玩家自发就可以把这件事玩起来，这的确不是一个中心化大平台模式能够承载的。但你说支付宝这个阶段要做的开放，除了平台、商家、消费者之外，还要有引入第四层的角色—数字化服务商？
A：支付宝是服务商的基础业务能力和技术能力提供方，服务商是商家的数字化运营方案提供方。支付宝把技术能力开放给服务商，服务商来对接商家做更精细化的数字化运营服务。在这个模式里，支付宝和服务商共同把数字技术、数字化运营能力带到数字经济的毛细血管—商户市场主体里。
Q：换句话说，中心化互联网平台和中小商家之间是有这层隔阂的，平台并不能做这件事，所以需要有解决方案提供商，这个理解对么？
A：大的平台企业有自己的优劣点。对于大的企业客户我们可以一对一服务好，但是对于广泛的几千万、上亿的市场主体的中小企业，服务难度非常之大。
拿支付宝举例。支付是标准化的服务、标准化的工具，的确不太需要知道茶饮是怎么回事、超市是怎么回事、KTV是怎么回事，我只要知道收银台是怎么收钱的就好。这样一来，中心化平台和中小商家就出现隔阂了。因为，必须真正有一帮人非常懂茶饮是怎么个经营过程，茶饮的客户喜好问题、供应链问题，成本问题、成本效率问题……甚至要从老板娘开始沟通起，怎么利用数据去创新你的服务，改善你的服务经营环节，帮助你做出决策。
中心化的平台做不了这个角色，不是偷懒的问题，因为太复杂了，它无法全部标准化。
Q：这一点我很赞同，通用平台做好技术标准，垂直服务要靠各行各业的ISV。而且对于中国大概1.6亿的市场主体中的4700万的中小企业而言，毫不夸张地说90%的中小企业是被挡在数字化门外的，他们更需要帮助。但说回来，支付宝这个模式区别于中心化平台的点是什么？
A：核心是开放。
我认为，中心化是数字化的第一波浪潮，必须有这个过程。数字化发展到一个阶段就要解决下一波数字化的问题，中心化的结构形态并不能解决中小企业数字化的问题。但SaaS服务商是可以深入到中小企业的运营服务中的。
我们做国际业务看到，海外市场这层做的比较好，但比较遗憾的是国内数字化进程大家也全力在推，但SaaS行业活得并不好。理论上，中国这么庞大的数字经济市场，应该诞生自己的Salesforce，自己的SAP，自己Oracle。这个方向，对社会，对中小企业个体，都是意义非常大的。我们是很坚定，会全力以赴扶持（SaaS服务商）这个行业。
Q：我今年还做过几次关于SaaS的讨论，结论是现在中国的SaaS行业真挺难的。一方面现在市场上的SaaS应用发展参差不齐，各个领域都还没诞生真正被市场验证的成熟玩家，当然他们的业务逻辑可能也还没有完全摸透。另外国内各家公司，对于做产品还是做服务这个问题，大部分都不好回答，国内SaaS产品还是做软件的思维，不是做业务的思维。
我是说，国内其实没有多少好的SaaS，应用生态还在早期，企业数字化进场可能还需要一段时间，支付宝对这道难题咋看？
A：这确实是一个值得关注的现象。这个行业需要一批生力军出来，他一定能够很好地提升整个服务业数字化的功能。商户的需求端没激发出来，更多是他也不知道该怎么办，但内生还是着急的，感觉跟社会产生了另外一种经营上的数字鸿沟，他需要经营思想的武装跟提升。这件事情需要一个庞大的行业去支撑。
我们知道这条路艰辛，中国的SaaS行业活得并不那么舒服，我们跟SaaS厂商合作，见证了起起伏伏，看到兴奋的那一刻，也看到他们悄悄地几个月以后就不见了。给我们支撑以信心的是，这个行业的年轻人，他们是真正有决心，此起彼伏、雨后春笋般冒出来，真正成功的案例也越来越多。
他们的成功首先取决于真正帮商家在数字化上面做出价值。对于这样的创业者，支付宝坚定一个方向——举平台之力支持。对商家来说，这些服务商经营探索和理念可能更多一些，也有一定的科技能力，但是对比大平台还相对薄弱。我们把自己的业务能力、技术能力开放出来，让他们发挥更大的数字化经营价值，也给他们很多政策支持，让他们在财务上有获得感。
另外，今天比较欣喜的是，不仅我们是这么在思考，这么在探索，我们也看到一些其他的互联网同行也在推进类似的方向，我们分别发挥各自的平台特点和优势，相信中国的数字化服务市场规模可以壮大。
Q：你的意思是支付宝要靠服务商来服务中小商家，服务商要靠支付宝这个平台来完成数字化的操作。对于B端的客户来说，如果他要做数字化，也可以在支付宝上操作。就是说支付宝不仅仅是个工具，还是这个生态里的支点？那这个开放模式下，支付宝有什么进展？
A：支付宝本身就有两家公司，业务类型不同，一家专注在支付本身，另外一家聚焦互联网开放平台，两者组织架构和职能有所区分，但使命一致，就是助力数字化。
数字化能够帮到服务业，无论是增收、降本、提效，我觉得它像“马拉松”，考验肌耐力，未必能立竿见影，但可以久久为功“治本”，尤其是在当下的经济环境下。我们做两方面工作：一方面是拉上服务商共建能力，坚决持续投入、战略性投入；一方面是想办法让他们有短期的生存能力，先把“800米”跑下来，缓解当下很多服务业燃眉之急。今年我们坚持做了几场平台消费节，拿出来现金和流量来补贴，尽管这样的事情从我们自己的业务ROI看并不划算，但是我们还是会坚持做，因为可以帮助商家“治标”。
在治本的部分，首先我们今年确定了路径，决定了这个平台有所为、有所不为，比如中心化的事情，要么不做，要么就是要跟服务商联合来创新做。工具化，绝对不做自营，这是我们要去坚守的一个东西。
其次，我们要解决怎么让大量的服务商能把商户的在线化、数字化运营做起来，除了利用小程序、生活号这些技术载体与支付宝平台完成连接外，还要考虑如何发挥数据价值，帮商家开启真正的数字化运营，支付宝的特色平台能力跟不同业态的商户之间需要有一个真正匹配的过程。
今年，我们在组织上做了很多准备动作，芝麻信用加入到支付宝板块，专注解决商业信用的问题，能力上升级，明年要进一步开拓这个事情。再比如会员积分，支付宝会员频道有超过9亿的用户，可能规模是国内数一数二的了，它应该是平台、服务商、商户、消费者可以共赢的好阵地。上半年会员团队做了底层模式上面的重构和思考，从过去的平台自己玩到直接走向一定的开放性。
我们已经在这条路上了，明年我给很多团队的一个大任务是，卡脖子的技术问题解决后，那要坚决开放。
Q：你说芝麻信用和会员这些让我想起来，其实还有像蚂蚁森林、各种码都是亿级用户产品，这些都算支付宝独特的优势，这些能力对于商家来说也有很大帮助。但是现在商家在支付宝上做小程序、做经营的过程，感觉这些能力之间的整合还是有很大的割裂，就是说平台其实没有完全把这些能力给更好发挥出来。
A：这确实是一个实际现状，也有服务商会直接跟我们说这个事情。但有一些公益属性的产品，譬如蚂蚁森林，对我们来说，社会、商户一直有这方面的诉求，很强烈。公益就是公益，我们不想在公益属性里面去藏着太多商业性的东西，这个初心不能破坏掉，这个我们也会一直坚持。
Q：那我再问一个C端视角的问题，支付宝给服务商做了那么多能力，但如果消费者不用，商家的服务和需求，一切都白搭，你怎么看？全力服务B的同时，如何平衡C的感知？
A：从支付宝目前将近10亿用户使用情况来看，某种程度上，我是比较欣慰的，因为绝大部分跟金融、支付无关，他们来访问的就是一些基本的生活服务，这个数字化服务使用占比未来会越来越大。
另外，我觉得是消费者记住谁的问题，我们强调更开放，更鼓励用户你不需要记住我这个平台，你直接记住那家店，那家店会有一个移动的平台载体，会入驻在支付宝APP里面。目前，一些中大型品牌已经具备了这个条件。
但还有一些中长尾的商家服务，自身的品牌力不够，单体比较弱，一方面我们给他自身施展的空间，另外我们联合服务商帮他们做聚合，吸引周边3-5公里人群，辅助他们经营，消费者对这类服务也很买单。
我们对平台的看法会不一样，我们不想打购物上支付宝、肚子饿了上支付宝，这个中心化平台不是我们要发力的核心战场，对于消费者来说，记住平台上有好的服务，记住服务的提供方就可以，功成不必在我。
Q：过往支付宝的各种产品业务上的探索，我感觉都是想着怎么从工具拓展到场景，如何用支付能力解决更多的市场需求？支付其实是支付宝价值的起点，我理解支付宝数字化转型不是独立的数字化转型，一定是不能脱离支付的。但是支付能提供的只是一个数据价值的基础，数据价值发挥不出来，也谈不上帮助商家数字化服务。你怎么看这个问题？
A：这是一个非常重要的核心话题。支付宝一定是要为此努力的，它也是检验数字化战略的核心，数据价值发挥不出来数字化是要打折的。所以，国家政策层面把数据安全可信流转提上日程，我们非常兴奋，包括今年密集地出台了数据安全个人隐私保护的措施，都是在为数据价值安全流转做准备。当数据要通过流转分析产生价值，就一定要保证安全和隐私。这是个非常高的技术门槛，我们先要过这一关。
我们希望支付宝数据能充分发挥价值，且要确保数据的安全性和保护用户信息。我们给自己提的要求是不仅仅支付宝平台开放出去的数据是绝对的安全，商家也需要有这样安全的技术环境保护客户数据绝对的安全。为此，我们在隐私计算、区块链技术、安全技术、数据库技术方向上投入了巨大资源和精力。这是必须要搭的桥，桥不搭好，数据价值望洋兴叹。
Q：数据安全和隐私这套技术体系搭建起来应该特别昂贵吧，非常吃人才吃投入。
A：非常的昂贵，是要很大的科技投入，需要高精尖的人才，而且投入周期跟产出周期比较长。今天我们在隐私计算领域的技术开始发挥一些实际的应用价值，这是我们从2016年开始投入，足足投了6年的结果而且现在还在继续重投。我们有很多世界级的一些技术人才，有庞大的平台内生诉求，才打磨出这样的能力。
面向未来，我们需要合法合规，用创新技术来满足服务商、商家对数据安全合规利用的需求。我们会一直花大力气去修这条路。
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